Зумеры «ничего не умеют»? Шесть советов тем, кто учит молодежь работать

«Ленивые», «ничего не понимают», «не хотят учиться» — такими словами легко объяснить любую неудачу молодого сотрудника. Но исследования дают гораздо более сложную картину: у молодежи есть запрос на профессиональное развитие и помощь старших коллег, а проблемы возникают в основном при личной коммуникации. Практики, которые помогают превратить опыт наставника в навыки новичка, можно представить на первом городском конкурсе «Лучшие практики наставничества города Москвы».

В опросе «Профразвития» и ANCOR, проведенном летом 2026 года, 48% молодых участников заявили, что готовы уделять самообучению больше трех часов в неделю помимо основной учебы и работы. Не заинтересованы в дополнительных знаниях только 3%. В международном исследовании Deloitte 2025 года, включавшем ответы представителей поколения Z из 44 стран, 70% зумеров сообщили, что развивают карьерные навыки хотя бы раз в неделю, а 86% считают наставничество и советы опытных коллег полезными для профессионального роста.

Почему же возникают претензии? Сравнивая себя с новичком, легко принять разницу в опыте за разницу в способностях. Но особенности поведения работников могут объясняться возрастом, этапом карьеры и условиями труда, а исследования часто не позволяют отделить эти факторы от принадлежности к поколению.

Поэтому начинать стоит с выяснения того, что именно ученик уже умеет и где ему нужна помощь. Самому наставнику тоже придется освоить отдельный навык — объяснять привычную работу. Вот шесть советов, которые помогут выстроить обучение и наладить общение с молодым сотрудником.

1 Сначала выясните причину затруднения

Прежде чем повторять объяснение в третий раз, предложите молодому коллеге выполнить небольшую типовую задачу и рассказать, как он собирается действовать. Возможно, он не знает термина, не нашел нужный документ или понимает последовательность действий, но не умеет проверить результат. Для каждой из этих ситуаций нужна своя помощь.

Если сотрудник медлит, спросите, на каком шаге он остановился. Если не задает вопросов (интровертным зумерам это часто бывает трудно) — предложите самому назвать непонятные места. Если не выполняет договоренности, обсуждайте конкретный срок или действие, а не просто ругайте нравы «нынешней молодежи».

2 Показывайте ход мысли

Опытный специалист выполняет многие действия автоматически. А новичок видит результат, но может не замечать проверок и решений, которые к нему привели. В исследованиях обучения это называют «слепым пятном эксперта»: хорошее знание предмета само по себе не гарантирует понимания трудностей ученика.

Показывая работу, проговаривайте, что проверяете и почему. Например, при подготовке ответа клиенту: сначала уточняю условия заказа, затем проверяю доступность товара и только после этого называю срок. Объясните, что изменится, если нужных данных нет. Особенно полезны подробности, которые вам кажутся очевидными: где искать актуальную информацию и когда нужно остановиться и обратиться за помощью.

3 Давайте небольшую задачу с понятным результатом

Просьбу «разберись с клиентскими обращениями» можно понять десятком способов. Поэтому лучше начать с конкретного задания: подготовить черновик ответа на одно типовое обращение, проверить условия по базе и принести результат на разбор к оговоренному времени. Покажите удачный образец и объясните, по каким признакам будете оценивать работу.

При этом задание не должно быть «в вакууме» - объясните, как оно связано с общим процессом. Зачем проверять каждое поле заявки? Потому что по этим данным другая команда готовит отгрузку, а ошибка может задержать заказ. Такой ответ помогает понять ваше требование. И только затем предложите сотруднику своими словами описать задачу и критерии готовности — это позволит заметить разночтения до начала работы.

4 Разбирайте ошибку так, чтобы ее можно было исправить

«Ты опять невнимательный» – оценочное суждение, которое может только запугать молодого сотрудника и вызвать эмоциональную реакцию. «В ответе нет срока доставки: клиент не понимает, когда получит заказ. Давай проверим срок и добавим его» — такая фраза воспринимается как помощь, а не укор, и дает прямую инструкцию к следующему действию. Начните с конкретного эпизода, объясните последствия и договоритесь, что сотрудник изменит. Если замечаний много, выделите то, что сейчас сильнее всего влияет на результат.

Значение имеет содержание обратной связи. Метаанализ 435 исследований, опубликованный в 2020 году и охвативший более 61 тысячи участников, показал, что ее влияние на обучение существенно зависит от того, какую информацию получает ученик. Это исследования в образовательной среде; для рабочего наставничества из них полезно взять ориентир: после разбора человек должен понимать, как улучшить следующую попытку.

5 Договоритесь, как и когда задавать вопросы

Расхожая фраза «если что, спрашивай» оставляет слишком много неопределенности. Обсудите, какие вопросы нужно задавать сразу, а какие можно собрать к короткой встрече в конце рабочего дня. Обозначьте канал связи, сроки ответа и человека, к которому можно обратиться в ваше отсутствие. Отдельно назовите ситуации, в которых нельзя продолжать работу без проверки.

Расскажите и о неписаных правилах: кому сообщать о задержке, где хранится последняя версия документа, что в команде считается срочным. Новичок не обязан угадывать эти договоренности. А вам стоит заранее согласовать с руководителем время на обучение: постоянная спешка мешает и объяснять, и разбирать вопросы. 6 Постепенно передавайте самостоятельность

После показа дайте сотруднику выполнить похожее задание под вашим наблюдением, затем — самостоятельно в согласованных пределах. Не спешите заканчивать за него каждую фразу или исправлять каждое движение: там, где ошибка не создает риска, дайте человеку время проверить себя.

На разборе полетов спросите: почему он выбрал этот способ, что проверил и при каких условиях решение пришлось бы изменить? Отмечайте конкретный прогресс: раньше требовалась помощь с каждым шагом, теперь сотрудник сам выполняет типовую задачу и вовремя замечает исключение. Если же после понятного объяснения и практики трудности остаются, разбирайте их причины с руководителем.

Хорошему наставнику не обязательно понимать, что такое «sixty seven» и помнить все заветы популярной психологии. Ему нужно уметь сделать требования понятными, показать способ работы и увидеть, чему научился другой человек. Поэтому лучший специалист не всегда хороший наставник. Он становится им, когда сам осваивает процесс обучения.

Такие подходы могут стать основой заявки на конкурс «Лучшие практики наставничества города Москвы». В нем предусмотрена номинация «Наставничество для профессионального старта молодежи» — для программ, помогающих студентам, выпускникам и молодым специалистам адаптироваться в профессии. Оператор конкурса — АНО «Мосстратегия». Организации, зарегистрированные в Москве, могут подать заявку до 15 декабря 2026 года на сайте конкурса.