¿Por qué un mentor para un nuevo jefe?

Muchas empresas rusas dependen de la formación de directivos de sus propios especialistas. Los candidatos internos ya conocen el negocio, el equipo y los flujos de trabajo, pero a menudo carecen de habilidades de gestión de personas una vez promovidas. Mentoring ayuda a dominar un nuevo papel, creen expertos del primer concurso de la ciudad “Las mejores prácticas de mentoría de la ciudad de Moscú”.

Un estudio de 2019 de casi 39.000 empleados de ventas en 131 empresas estadounidenses encontró que los empleadores eran más propensos a promover vendedores exitosos, aunque ventas personales superiores no significaban mejores resultados en la gestión de subordinados. La colaboración con los colegas resultó ser un signo más útil de la capacidad de gestión.

La transferencia de esa experiencia está respaldada por el concurso “Las mejores prácticas de tutela de la ciudad de Moscú”. En las regulaciones sobre la competencia, la mentoría también se asocia con la preparación de un empleado cuando se traslada a una nueva posición. Por lo tanto, el programa de apoyo para los administradores principiantes también puede convertirse en la base de la práctica competitiva.

Las dificultades comienzan con situaciones de trabajo simples. ¿Cómo le preguntas a la persona con la que te sentaste en la siguiente mesa? ¿Y si el empleado realiza la tarea de manera diferente de lo que haría el jefe? El hábito de ser responsable de sus propios resultados no le da todas las decisiones necesarias.

En un estudio de 2014 de 295 aspirantes a líderes que participaron en el programa de desarrollo, casi el 60% citó la gestión de personas y afirmó su autoridad, incluso en relaciones con antiguos colegas, como sus principales dificultades. Esto ayuda con el apoyo de un líder más experimentado.

Un ejemplo de este apoyo es en la fintech rusa. Por ejemplo, una de las empresas más grandes ha creado el programa L2L – “líderes para líderes”. Congregó a líderes experimentados listos para convertirse en mentores. Se ofrece apoyo a los empleados que han recibido una promoción dentro del banco, y los jefes que vinieron de fuera.

El nuevo líder elige un mentor describiendo sus competencias, y si es necesario, el par ayuda a elegir un curador. Los propios mentores están preparados para este trabajo: se les explica su papel y se les da instrucciones para las reuniones. El mentor comparte experiencia y ayuda a entender la situación, dejando la decisión al nuevo líder.

Es útil comenzar con un episodio específico. Por ejemplo, el empleado por segunda vez rompió el término, y el jefe cada vez completó el trabajo para él. En una reunión con un mentor, usted puede averiguar cómo se estableció la tarea, si la persona tenía suficiente tiempo y recursos cuando se sabía sobre el retraso. Luego prepara una conversación con el subordinado y acepta el siguiente punto de control. En la próxima reunión, podemos discutir qué acuerdos funcionaron.

Una tarea separada es aprender a transferir trabajo a otros. La delegación es una tarea difícil que debe ser entrenada, dicen los expertos. Es más fácil para un especialista fuerte llevar a cabo una tarea en sí mismo que explicarla a un colega. Pero si se quita cada tarea difícil, el equipo tiene menos oportunidades de aprender, y el jefe tiene menos tiempo para manejar. Un mentor puede ayudar a deconstruir un plan semanal: qué decisiones realmente requieren la participación de un gerente, qué se puede transmitir a los empleados, y qué resultados se pueden verificar.

Las relaciones con antiguos colegas son igualmente importantes. El nuevo jefe necesita explicar cómo se asignarán las tareas y evaluarán los resultados. Para ello, es útil discutir de antemano una conversación difícil con el mentor: qué hechos traer, cómo escuchar las objeciones y dónde delinear los límites de responsabilidad. Tal entrenamiento ayuda a evitar ambos intentos de controlar a través del rigor demostrativo y favores a personas con las que se han desarrollado relaciones amistosas.

Para que el gerente pueda discutir abiertamente las dificultades, al lanzar el programa, vale la pena acordar qué información queda dentro del par y qué se transmite a su jefe. Los expertos recomiendan establecer reglas de confidencialidad de antemano y preparar tanto a mentores como a sus salas de trabajo. La reunión debería dar la oportunidad de admitir el error y encontrar una solución. Al mismo tiempo, el mentor no debe dar instrucciones al equipo de su pabellón: de lo contrario, los empleados comenzarán a ponerse en contacto con él superando al líder directo.

La regularidad de las reuniones también puede determinarse con antelación. Por ejemplo, en el programa de mentores de la Universidad NLMK, la transición a un nuevo nivel de gestión se indica explícitamente como una razón para buscar apoyo. El participante elige independientemente a un líder experimentado. Las sesiones se celebran no más de una vez cada dos semanas y al menos una vez al mes, duran hasta 45 minutos. Un mentor puede trabajar simultáneamente con un máximo de dos salas. Esto le permite tener en cuenta el tiempo para ayudar a un colega de antemano.

El resultado del programa debe ser evaluado por cambios en el trabajo. ¿Ha hecho el nuevo jefe más fácil establecer tareas y notar sobrecarga a tiempo? ¿Puede un equipo manejar problemas rutinarios sin una intervención constante de un superior? Las respuestas pueden compararse con los comentarios de los empleados y el desempeño de los departamentos.

Las organizaciones de Moscú pueden presentar programas para transferir experiencia de gestión en el concurso “Las mejores prácticas de mentores en Moscú”. La propuesta se selecciona teniendo en cuenta el propósito de la práctica y la categoría de la organización. La aceptación de las aplicaciones continúa hasta el 15 de diciembre de 2026, el operador de la competición es ANO “Mosstrategia”. Los términos de participación se publican en el sitio web del concurso. La aplicación puede mostrar cómo la ayuda de colegas experimentados prepara a los empleados para administrar el equipo.