Зачем наставник новому начальнику?

Многие российские компании делают ставку на подготовку руководителей из собственных специалистов. Внутренние кандидаты уже знают бизнес, команду и рабочие процессы, но после повышения им нередко не хватает навыков управления людьми. Освоить новую роль помогает наставничество, считают эксперты первого городского конкурса «Лучшие практики наставничества города Москвы».

Исследование 2019 года на данных почти 39 тысяч сотрудников отделов продаж в 131 американской компании показало: работодатели чаще повышали успешных продавцов, хотя высокие личные продажи не означали лучших результатов в управлении подчиненными. Опыт совместной работы с коллегами оказался более полезным признаком управленческого потенциала.

Передачу такого опыта поддерживает конкурс «Лучшие практики наставничества города Москвы». В положении о конкурсе наставничество связано в том числе с подготовкой работника при переходе на новую должность. Поэтому программа сопровождения начинающих руководителей тоже может стать основой конкурсной практики.

Трудности начинаются с простых рабочих ситуаций. Как потребовать соблюдения срока у человека, с которым вчера сидел за соседним столом? Что делать, если сотрудник выполняет задачу иначе, чем сделал бы сам начальник? Привычка отвечать за собственный результат здесь уже не дает всех необходимых решений.

В исследовании 2014 года среди 295 начинающих руководителей — участников программы развития — почти 60 процентов назвали среди главных трудностей управление людьми и утверждение своего авторитета, в том числе в отношениях с бывшими коллегами. Разобраться с этим помогает поддержка более опытного руководителя.

Пример такой поддержки есть в российском финтехе. Так, одна из крупных компаний создала программу L2L — «лидеры для лидеров». В ней собрали опытных руководителей, готовых стать менторами. Поддержку предлагают и сотрудникам, получившим повышение внутри банка, и начальникам, пришедшим извне.

Новый руководитель выбирает наставника по описанию его компетенций, а при необходимости пару помогает подобрать куратор. Самих менторов готовят к этой работе: им объясняют их роль и дают инструкции для встреч. Наставник делится опытом и помогает разобраться в ситуации, оставляя принятие решения за новым руководителем.

Такой разбор полезно начинать с конкретного эпизода. Например, сотрудник второй раз сорвал срок, а начальник каждый раз доделывал работу за него. На встрече с наставником можно выяснить, как была поставлена задача, хватало ли человеку времени и ресурсов, когда стало известно о задержке. Затем подготовить разговор с подчиненным и договориться о следующей точке контроля. На следующей встрече можно обсудить, какие договоренности сработали.

Отдельная задача — научиться передавать работу другим. Делегирование – сложная задача, которой необходимо обучаться, считают эксперты конкурса. Сильному специалисту бывает проще выполнить поручение самому, чем объяснять его коллеге. Но если он забирает себе каждую сложную задачу, у команды становится меньше возможностей учиться, а у начальника — времени на управление. Наставник может помочь разобрать недельный план: какие решения действительно требуют участия руководителя, что можно передать сотрудникам и какой результат проверять.

Не менее важны отношения с бывшими коллегами. Новому начальнику нужно объяснить, как теперь будут распределяться задачи и оцениваться результаты. Для этого полезно заранее обсудить с наставником сложный разговор: какие факты привести, как выслушать возражения и где обозначить границы ответственности. Такая подготовка помогает избежать и попыток командовать через демонстративную строгость, и поблажек людям, с которыми сложились дружеские отношения.

Чтобы руководитель мог открыто обсуждать затруднения, при запуске программы стоит договориться, какая информация остается внутри пары, а что передается его начальнику. Эксперты рекомендуют заранее устанавливать правила конфиденциальности и готовить к работе и наставников, и их подопечных. Встреча должна давать возможность признать ошибку и найти решение. При этом наставнику не следует раздавать поручения команде своего подопечного: иначе сотрудники начнут обращаться к нему в обход непосредственного руководителя.

Регулярность встреч тоже можно определить заранее. Например, в программе менторинга Университета НЛМК переход на новый управленческий уровень прямо указан как повод обратиться за поддержкой. Участник самостоятельно выбирает опытного руководителя. Сессии проходят не чаще одного раза в две недели и не реже одного раза в месяц, длятся до 45 минут. Один ментор может работать одновременно максимум с двумя подопечными. Такой порядок позволяет заранее учитывать время на помощь коллеге.

Результат программы стоит оценивать по изменениям в работе. Стал ли новый начальник понятнее ставить задачи и вовремя замечать перегрузку? Может ли команда решать обычные вопросы без постоянного вмешательства вышестоящего руководителя? Ответы можно сопоставлять с обратной связью сотрудников и рабочими показателями отдела.

Московские организации могут представить программы передачи управленческого опыта на конкурсе «Лучшие практики наставничества города Москвы». Номинацию выбирают с учетом цели практики и категории организации. Прием заявок продолжается до 15 декабря 2026 года, оператор конкурса — АНО «Мосстратегия». Условия участия опубликованы на сайте конкурса. В заявке можно показать, как помощь опытных коллег готовит сотрудников к управлению командой.